恒大，确实做到了“恒大而不倒”

彼时，恒大还能实施“打造精品”的经营模式、“品质制胜”的品牌战略以及持续稳健发展。

当然在2023年的今天，恒大面临着窟窿百出的暴雷局面，千疮百孔的又不可破产的清算，实实在在的大而不倒…

恒大的制度很有意思，用制度固化了那个并非臭名昭著的“紧密型集团化管理模式”。

如制订标准化的格式合同、规范合同履约行为、保障企业的利益；完善建筑材料的战略联盟，建立稳定、强大的供应产业链，固化现有的供应模式，在多方共赢的基础上降低采购和运营成本。

在管理体制上，恒大建立了现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系；集团公司与各地分公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。

这个“有限责任制”，使得原先恒大老总的家族分红可独享500亿，也不用理会整个企业的负债多达2万亿！这个恒大的债务，吊诡的地方就在于——恒大借了不少美元债，深度捆绑了国运，国家不可能让其倒！

在决策体系上，恒大建立了三级决策执行体系——

董事局是决策的最高层，拥有重大事项的最终决策权；

投资决策委员会由公司高管、专业人员和外聘专家构成，对企业的发展战略和重大投资进行科学分析和论证，为决策提供依据，降低决策风险；

经理层负责贯彻执行董事局的决策，及时将操作过程中遇到的情况反馈给决策层，实现规范化、制度化、科学化等，确保决策得到全面、准确地执行。

恒大自成立之初，就不断研究、掌握房地产开发建设中的规律，在多年的开发建设中建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。

比如，在对外工程发包中，严格实施集中招投标，对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，对参与投标的单位，恒大规定必须为行业龙头企业或十强企业。

恒大的实力由日积月累而成，其鼎盛时期，拥有全国项目建设的规模优势和诚信品牌，确保投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，实现集中招投标的规模效益。

在材料及设备采购方面，依靠全国统一的采购配送体系，直接送达施工现场，降低了采购环节中的流通成本、运输成本和仓储成本。正所谓“猴子上树，极易漏出红屁股”。

时至今日，广田集团由于被恒大集团欠款32亿无法追债，正面临破产和重组的情况；广田集团欠下银行26亿，由于恒大集团无法还债最终被银行冻结了账户、限制资金流向；此外，云南路建、成龙建设、自胜建筑等企业都已进入破产重组阶段。

恒大，采用的是“紧密型集团化管理模式”，公司重大的问题都由集团进行统一管理，这种模式建立在集约化、紧密化管理方式的基础上。

这个模式的重点，就是强化整个集团公司对各地分公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设的重要环节。

在项目高速拓展全国的过程中，公司随时可以指导、监督各地分公司进行管理、运作，由于集团公司的管理体系很完善，管理力度大，所以这样的模式非常适合高速发展的企业。

“紧密型集团化管理模式”，曾经具有如下一些优势：
企业决策不会出现重大的失误；

成本控制不会出现重大的失误，有效降低成本；

销售不会走很大的弯路；

产品品质都是统一的模型，不会出现很大问题；

确保每一个尚未成熟的地区分公司不走弯路、降低风险；

精品战略能够在每一个地区分公司、每一个项目上坚定不移地实施，实现恒大在全国产品品质的领袖地位。

恒大的大而不倒，与其实行的“紧密型集团化管理模式”紧密相关。

“紧密型集团化管理模式”的具体内容，体现在哪些方面？如下：
人力资源——
人才是所有生产资料中最重要的因素；

在那个峥嵘岁月里，恒大戮力探索企业人才队伍建设，形成和建立了一整套人才引入、用人标准、绩效考核等人才管理体系；

集团人力资源中心负责对各地分公司的人事管理、劳动关系管理及各类培训进行指导和监督，各地分公司的人力资源管理按照集团公司的要求和标准，确保人才队伍的素质。

资金财务——
资金是企业的生命线和发展命脉；

“紧密型集团化管理模式”体现在公司财务和资金的管理模式上，统一执行集团的财务管理制度及资金计划；

集团资金中心负责集团及各地分公司所有地产项目的资金计划管理、资金筹措、融资管理及资金统筹管理等；

在资金财务管理上，集团实行统筹调配制度，集团资金中心和财务中心对各地分公司的资金使用严格把关，执行资金审批制度，建立资金使用台账，保证各地分公司资金使用的安全和收支平衡。

工程建设——
集团公司专门成立了管理中心，对全国地产项目的工程建设进行技术指导、监督及协调；

各地分公司按照集团制订的“国际精品标准”及工程建设流程，打造环节精品；

重视生产和管理的精确化、细节化，固化精品流程，过程管理贯穿全局，按集团制订的项目工程建设计划进行考核；

在主体施工、园林环境、样板房交付、配套建设等各个阶段严格执行计划节点。

成本控制——
项目成本控制贯穿于项目开发的全过程，要有效地控制成本，就要在项目决策和实施的各个阶段采取措施，把成本控制的观念、手段渗透和运用到开发的各个环节中；

为强化招投标工作的集团化管理，集团及各地分公司在项目建设过程中的主要工程的招标组织及合同洽谈、签订的工作都由集团招投标中心统一管理，确保从工程的质量、进度和造价方面减少支出，提高项目的收益率；
例如在施工单位的选择上，集团招投标中心负责主体工程的招标工作，主体施工单位大部分为具备一级资质的龙头施工企业；

在施工材料设备上，集团公司已成立材料设备公司，各地分公司项目所需求的建筑设备、建筑装饰、水电安装等材料都采取统一采购、集中配送的模式，从源头上保证了建筑材料的品质，大幅降低材料成本。

合同履约——
“紧密型集团化管理模式”明确了集团及各地分公司的合同管理由集团设立的专属部门统一管理，并对各地分公司的合同管理工作进行监督、指导；

特别是对各类合同的合法性、严密性和可行性进行法律监督，各地分公司根据以往项目合同的签订经验总结出标准范本，按照管理制度中明确的合同签订、审批、归案备案的流程及管理权限，规范合同管理及履约。

营销品牌——
恒大营销品牌中心曾出台了“恒大营销管理办法”“恒大品牌管理办法”，形成了一套比较完善的项目营销管理体系，包括开盘工作计划、3D片的制作、影视片的拍摄制作、模型的制作、开盘营销策划方案、产品新闻发布会等；

各地分公司的营销工作按照集团公司指定的标准，抓好广告公司选择、市场竞争和客户分析、项目卖点提炼、广告设计、卖点展示、媒体推广思路及计划、定价方案及策略、蓄客计划及开售策略、开盘活动等工作，所有的营销推广方案均须上报集团审批。

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