周而不比+比而不周+竞合竞争,全都要!

2023-01-16 11:13:16 admin 6
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充分竞争并非过度竞争


“充分竞争”,在现代社会里的角色份额很重,有的很推崇,有的嗤之以鼻,有的拥抱之,有的敬而远之,莫衷一是…

那么,要多充分才算充分,或者具体到商业世界里,多少个供应商才算充分的竞争?

一个可能的解法是——当势均力敌时,两个供应商带来的竞争就相当充分。

比如著名的波音和空客,就商用大飞机来说,在过去10多年里,全球只有波音和空客有能力制造,是典型的寡头垄断方式(此处仅以外国作例子,我国的例子另文再谈论)。

貌似垄断,其实竞争充分,否则至少有一家会获取超额利润。

细察它们的盈利历史,大家会发现根本不是那么回事。

波音的平均净利润率为4.6%,空客只有区区2%。期间,没有任何一个季度、任何一个公司的净利润超过9%。

考虑到当年美国航空、国防工业的平均净利润为7.46%(以2015年1月数据为例),波音和空客都算不上超额利润。

这说明大型商用飞机行业的竞争还是相当充分的。

此处所谈的“竞争”,是实质性的竞争,意味着即使不是势均力敌,也得接近势均力敌,比如波音和空客就是典型的势均力敌。

拿2014年的市场份额来说,波音和空客的营业额比例是57%对43%,而订单量则是49.5%对50.5%。

如放在计算机CPU市场,英特尔的市场份额超过80%,则不能算是实质性的竞争。

这从英特尔的超额盈利上也可看出:10多年来,除了金融危机那两年,英特尔净利润稳定地维持在20%上下,有时甚至接近30%,而AMD则平均亏损11%以上。

作为参照,半导体行业的平均净利润为13.7%。
比较明显的是,英特尔显著高于平均水平,表明CPU市场的竞争不够充分。

在势均力敌的情况下,只要有两个竞争对手,就可有效地把供应商的报价控制到合理水平。

也就是说,有两个这样的供应商就是充分竞争,如美国政府的反垄断法、北美大企业常用的两点供应,都反映了这点。

再如在开发特定技术时,美国电信商AT&T选定两个关键供应商,在保持相当的规模效益的同时,也维持充分的竞争。

在这种情况下,只要策略得当,有两个势均力敌的供应商就够充分了,导入更多的竞争对手,边际回报有限。

且还要注意的是,这是针对一个采购品类,而不是一个特定的料号:品类层面维持两个这样的供应商,具体料号则不一定得两点寻源。

许多企业似乎都低估了供方市场竞争的充分度。

一些供应市场本来竞争已经非常充分了,却被当成英特尔与AMD的情形,一味引进更多的供应商,造成采购额分散,规模效益丧失,也造成恶性竞争,导致供应商盈利水平太低甚至亏损,以及随之而来的质量、交期和服务等诸问题。

 

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不充分竞争是常态


在现实中,不充分竞争是常态。或说,开始时是充分竞争,最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。

比如招聘员工,发招聘广告时是充分竞争,任何人都可以申请;面试时就变成了有限竞争,只有有限的几个面试者竞争;一旦这个位置给了你,就变成了非充分竞争,形成事实上的独占,或者说暂时垄断。

没有公司会傻到那一步,每几个月把职位拿出来公开招聘一次,制造充分的竞争气氛,给你压力,让你把活儿干得更好。

有些企业可能会搞“1+1”的做法:
同一个高管职位两个人做,一个来自本公司,熟悉公司的产品、系统和流程;另一个是外面请来的“空降兵”,熟悉行业的最佳实践。

这种做法的初衷是好的,即把两方面的经验和智慧结合起来,产生融合优势。

但可能会出乎所料,过度充分的竞争会带来太多的混乱和不确定因素,以及相关的争权夺利,所以这种法没多久就可能夭折了。

普通的男女关系也类似,没确定关系前,小伙追求女孩,是充分竞争;订婚后就变成有限竞争;结婚后就进入垄断状态。

整个过程中,竞争的充分度越来越低,最后以垄断,即最不充分的竞争收场。

对那些崇尚充分竞争的人来说,这似乎是很糟糕的结局。

千万年来进化的结果都一样:大家都选择了一夫一妻的终身婚姻关系,这种竞争最不充分的关系。

大家需相信人类的智慧,千万年的时间,几百亿人的选择,如不是最好的方式,不可能会被所有的文明人选择。

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如何在非完全竞争的状态下管理供应商?


再来看供应商关系,也是如此:因不愿意,或没能力通过建设性的谈判、协商来解决问题,很可能就导入更多的供应商,让市场竞争来解决,其实这是高成本的解决方案。

不少企业,有的是几十亿、数百亿的规模,但其管理供应商的员工平均工龄也就两、三年。

这些员工没足够的经验、能力,对外无法有效管理关键供应商,对内没法管理设计、计划等,通过理顺需求来理顺供应。

他们能做的只有借助市场竞争,很可能导入一个又一个供应商,在谈判降价上一路走到黑,由双赢变单赢,最后是双输。

解决方案,或许是加强采购和供应商管理团队的力量,采取更加积极、有效、有作为的管理方式,而不是一味导入更多的竞争。

要理解非充分竞争是常态,不是件易事,企业得开发相应的能力来应对,比如雇用更高资质的员工。这是花较少的明钱来省下更多的暗钱。

过分借助市场管理供应商,通常伴随着两个极端:要么是不作为,要么是作为过度。

“不作为”是完全依赖市场来管理供应商,某种程度上讲是靠天吃饭,就如低等动物一生下孩子,就交给大自然一样。

大家知道,粗放经营,成活率很低。

另一极端是管理过度,借助规模优势,以为自己拳头大、胳膊粗,把问题转嫁给供应链伙伴,供应商不服从就导入更多的竞争。

两种方式都是过犹不及,是管理不到位的体现,两种极端都不好。


即使在市场经济的发源地,人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题,而不是赤裸裸的市场竞争。

在国家层面,国家越来越多地介入市场,比如当发生金融危机时,各国政府都投入大量的资金救市,这在传统的市场经济看来是不可想象的。

市场竞争的有效性,不可否认,但一旦滥用,就会有高昂的代价:规模效益丧失,供应商忠诚度下降,深度合作受限,这都是成本做不低,响应速度做不快的根源。

随着经济日趋成熟,管理供应商的手段也需要更加多样化。

单纯依赖市场竞争,其实是粗放经营、低成本竞争时代的标志,阻碍了我们的产业升级,也阻碍了企业轻资产的转型。

大家得顺势而动,掌握在非完全竞争下管理供应商的方法,提高供应商管理能力,改善供应商和供应链的绩效等。


(感谢阅读,敬请指正)

 

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