周而不比+比而不周+竞合竞争，全都要！

“充分竞争”，在现代社会里的角色份额很重，有的很推崇，有的嗤之以鼻，有的拥抱之，有的敬而远之，莫衷一是…

那么，要多充分才算充分，或者具体到商业世界里，多少个供应商才算充分的竞争？

一个可能的解法是——当势均力敌时，两个供应商带来的竞争就相当充分。

比如著名的波音和空客，就商用大飞机来说，在过去10多年里，全球只有波音和空客有能力制造，是典型的寡头垄断方式(此处仅以外国作例子，我国的例子另文再谈论)。

貌似垄断，其实竞争充分，否则至少有一家会获取超额利润。

细察它们的盈利历史，大家会发现根本不是那么回事。

波音的平均净利润率为4.6%，空客只有区区2%。期间，没有任何一个季度、任何一个公司的净利润超过9%。

考虑到当年美国航空、国防工业的平均净利润为7.46%(以2015年1月数据为例)，波音和空客都算不上超额利润。

这说明大型商用飞机行业的竞争还是相当充分的。

此处所谈的“竞争”，是实质性的竞争，意味着即使不是势均力敌，也得接近势均力敌，比如波音和空客就是典型的势均力敌。

拿2014年的市场份额来说，波音和空客的营业额比例是57%对43%，而订单量则是49.5%对50.5%。

如放在计算机CPU市场，英特尔的市场份额超过80%，则不能算是实质性的竞争。

这从英特尔的超额盈利上也可看出：10多年来，除了金融危机那两年，英特尔净利润稳定地维持在20%上下，有时甚至接近30%，而AMD则平均亏损11%以上。

作为参照，半导体行业的平均净利润为13.7%。
比较明显的是，英特尔显著高于平均水平，表明CPU市场的竞争不够充分。

在势均力敌的情况下，只要有两个竞争对手，就可有效地把供应商的报价控制到合理水平。

也就是说，有两个这样的供应商就是充分竞争，如美国政府的反垄断法、北美大企业常用的两点供应，都反映了这点。

再如在开发特定技术时，美国电信商AT&T选定两个关键供应商，在保持相当的规模效益的同时，也维持充分的竞争。

在这种情况下，只要策略得当，有两个势均力敌的供应商就够充分了，导入更多的竞争对手，边际回报有限。

且还要注意的是，这是针对一个采购品类，而不是一个特定的料号：品类层面维持两个这样的供应商，具体料号则不一定得两点寻源。

许多企业似乎都低估了供方市场竞争的充分度。

一些供应市场本来竞争已经非常充分了，却被当成英特尔与AMD的情形，一味引进更多的供应商，造成采购额分散，规模效益丧失，也造成恶性竞争，导致供应商盈利水平太低甚至亏损，以及随之而来的质量、交期和服务等诸问题。

在现实中，不充分竞争是常态。或说，开始时是充分竞争，最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。

比如招聘员工，发招聘广告时是充分竞争，任何人都可以申请；面试时就变成了有限竞争，只有有限的几个面试者竞争；一旦这个位置给了你，就变成了非充分竞争，形成事实上的独占，或者说暂时垄断。

没有公司会傻到那一步，每几个月把职位拿出来公开招聘一次，制造充分的竞争气氛，给你压力，让你把活儿干得更好。

有些企业可能会搞“1+1”的做法：
同一个高管职位两个人做，一个来自本公司，熟悉公司的产品、系统和流程；另一个是外面请来的“空降兵”，熟悉行业的最佳实践。

这种做法的初衷是好的，即把两方面的经验和智慧结合起来，产生融合优势。

但可能会出乎所料，过度充分的竞争会带来太多的混乱和不确定因素，以及相关的争权夺利，所以这种法没多久就可能夭折了。

普通的男女关系也类似，没确定关系前，小伙追求女孩，是充分竞争；订婚后就变成有限竞争；结婚后就进入垄断状态。

整个过程中，竞争的充分度越来越低，最后以垄断，即最不充分的竞争收场。

对那些崇尚充分竞争的人来说，这似乎是很糟糕的结局。

千万年来进化的结果都一样：大家都选择了一夫一妻的终身婚姻关系，这种竞争最不充分的关系。

大家需相信人类的智慧，千万年的时间，几百亿人的选择，如不是最好的方式，不可能会被所有的文明人选择。

再来看供应商关系，也是如此：因不愿意，或没能力通过建设性的谈判、协商来解决问题，很可能就导入更多的供应商，让市场竞争来解决，其实这是高成本的解决方案。

不少企业，有的是几十亿、数百亿的规模，但其管理供应商的员工平均工龄也就两、三年。

这些员工没足够的经验、能力，对外无法有效管理关键供应商，对内没法管理设计、计划等，通过理顺需求来理顺供应。

他们能做的只有借助市场竞争，很可能导入一个又一个供应商，在谈判降价上一路走到黑，由双赢变单赢，最后是双输。

解决方案，或许是加强采购和供应商管理团队的力量，采取更加积极、有效、有作为的管理方式，而不是一味导入更多的竞争。

要理解非充分竞争是常态，不是件易事，企业得开发相应的能力来应对，比如雇用更高资质的员工。这是花较少的明钱来省下更多的暗钱。

过分借助市场管理供应商，通常伴随着两个极端：要么是不作为，要么是作为过度。

“不作为”是完全依赖市场来管理供应商，某种程度上讲是靠天吃饭，就如低等动物一生下孩子，就交给大自然一样。

大家知道，粗放经营，成活率很低。

另一极端是管理过度，借助规模优势，以为自己拳头大、胳膊粗，把问题转嫁给供应链伙伴，供应商不服从就导入更多的竞争。

两种方式都是过犹不及，是管理不到位的体现，两种极端都不好。

即使在市场经济的发源地，人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题，而不是赤裸裸的市场竞争。

在国家层面，国家越来越多地介入市场，比如当发生金融危机时，各国政府都投入大量的资金救市，这在传统的市场经济看来是不可想象的。

市场竞争的有效性，不可否认，但一旦滥用，就会有高昂的代价：规模效益丧失，供应商忠诚度下降，深度合作受限，这都是成本做不低，响应速度做不快的根源。

随着经济日趋成熟，管理供应商的手段也需要更加多样化。

单纯依赖市场竞争，其实是粗放经营、低成本竞争时代的标志，阻碍了我们的产业升级，也阻碍了企业轻资产的转型。

大家得顺势而动，掌握在非完全竞争下管理供应商的方法，提高供应商管理能力，改善供应商和供应链的绩效等。

(感谢阅读，敬请指正)